楷模，万人迷

??管理书籍喜欢用最宽泛的字眼阐述成功：伟大的产品、愉悦的员工、持续的进步、高额的利润、败北 的对手……竟而连“优异”和“成功”这样的词都从标题中略去——这时已暗含其中。与之相关的例子是阿尔佛雷德·斯隆所著《我在通用这些年》。很多人会认同 此书是这种风格的开创者。书在1963年出版。当时的通用还只是一般意义上的公司，斯隆在人们心中被恰如其分地认为是这家运营良好，分而治之跨国企业的设计师。
??但盯着一流的人做一流的事有其局限性。毕竟大部分经理人不像斯隆，用不着收拾巨大的烂摊子，用不着向行业问鼎。他们用不着让客户愉快，用不着打垮竞争者，用不着创造巨大的财富。他们在挣扎，在跌倒。
??为他们写的书哪里？谁来帮帮这些表现不佳、薪资过高，在刁钻记者，独立股东和野心勃勃且能胜任高位的副总裁的攻击下搏以度日的高管？对于最需要榜样的经理——从任何客观业绩考核看都无法管理且不该管理——他们的榜样在哪里？
??一个显而易见的人选是毛泽东。是的，他是国家领导人，不是公司领导人。但是他自觉扛起一个类似于公司的名头——主席。从1949年至1976年 在位去世，毛泽东在执政期间监禁、扼杀、或从心理上打垮了一系列的可能替代者，也因此造成了最经典的商业问题：继承空缺。用他自己的话说，他把自己看成是 “诲人不倦的教师”。从其演讲摘录成书的著名小红本，塞满了管理箴言：管理、激励和评估员工（干部），创新（“要百花齐放”），竞争（“不怕牺牲”），当 然，还有在骄傲的经理人中开展竞赛（“不断的自我批评”）。
??毛泽东对中国经济至少仍有标志性的掌控，虽然经济只是从他死后松开了紧扼的手才开始蓬勃。他的 肖像以歌颂的方式出现在人民币上，出现在包、衬衫、徽章、手表和其他任何能卖的商品上，而卖者正是他当政期间被碾死在脚下的无数企业资本家。近代没有任何 一个存活国家的领导人（除了北韩，题外话）能受此尊荣，甚至不包括那些贡献者。
??不是诲人不倦的管理风格为毛泽东赢得了这些阿谀。张戎和乔·哈利戴合著的《毛泽东：鲜为人知的故事》刻画了一个被公认为冷酷无情的毛泽东，他要对“7000万人的死”负责，他犯下的罪比“20世纪任何一个领导人”都严重。不过为什么只算到20世纪，20世纪以后呢？中国历史上，能和毛泽东相比的只有秦始皇，他建造了“每块砖上都附着一个灵魂”的长城。因为那时候人口要少得多，所以毛泽东在绝对数上很可能超出。
??经济修补策略是这场大屠杀的罪魁祸首。毛泽东的继承人邓小平扭转了策略，终于也使经济转向。但是他的肖像连硬币都没碰上。
??毛泽东业绩和名望的反差对我们有指导意义。因为在反差的背后，有四大组成部分，值得所有不称职的经理运用。
??有力、夸大的口号

??出生便属村中蔗富的毛泽东过着帝王般的生活：出门有农民抬轿，身边有小妾使唤，一发火每个人都要看脸色。然而他最著名的口号却是“为人民服务”。两者的矛盾反映了他的过人之处：他能把自己做的每一件事都说成是为了别人，即便彻头彻尾都是“为自己服务”。
??心理学家称之为“认知不和谐”：给人鲜明、由衷的印象在做一件事，其实在做另一件事。能耍此花招是很多职业的必备。次级高管可用来获得理所应当的丰厚综合工资，而下属只有花生米大小的微薄薪资，甚至米粒大小。
??但毛泽东既没有让他的屈从班子顿足，也没有被手下指摘。他让他的同胞们都认同了他的价值。这在 某种程度上归功于他精当准确地表达了他的原本使命，即使话和行动毫无联系。想想“为人民服务”的本质和阐述，比较一般公司对使命的宣扬，后者为了应付股东 和对方业务代表，塞满了纠结在一起的模糊字眼和含糊观点，员工读不明白，更不用说牢记心里。
??邓小平为参政提出了恢复经济的口号。口号有相似功效。“实事求是”频现广播。如果斯隆活着，他一定会喜爱“实事求是”。每一个经理人都应该珍藏它。而你不会在长城的凿痕中找到它。因为它没有毛泽东版本伪善的理想主义——也没有推广得那么强硬。
??对媒体的无情制控
??毛泽东懂得立论，也懂得宣传。海报上的小红本和重新接受教育的人群不断增强了他的言论。“（这也和扫地一样，）扫帚不到”，他说，“灰尘照例不会自己跑掉。”这种自我抬高的方法经常被视为个人崇拜而丢弃，但却很难和现代商业塑造品牌价值的手段区分。
??然而，当时中国经济增长惨淡，民众生活恶劣。那为何一大群西方政治、经济和学术领头人都不同程 度接受了毛泽东品牌的价值？甚至斯大林，绝非单纯的洞察者，都信任并保护毛泽东（后来后悔）。品牌树立的教训是：昭然的乌托邦似的言论，就算被残酷地敲到 脑子里，最终麻烦还是会倒向自己。一流的销售人员天生懂得这个道理。执行者的策略如不见成效，需要学习。
??高管不像毛泽东有那样地位能够压迫媒体。但是，他操纵媒体的方法值得我们学习。他只对奉承的记者说话，他在西方的地位归功于专为领导写传记的御用记者——他们的成就建立在能接近毛泽东之上。
??法律牵制了现代高管仿效毛泽东公共策略的能力。上市公司不得不发布信息，而无法有选择地发布信息。但是很多人，在法律范围内，仿效了毛泽东的媒体管理方式；另有一些人一心想控制信息，结果被迫下市。赞美商业和政治领导的新闻标题下别有洞天，事实已经证明，此举有效。
??牺牲朋友和同事
??“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命的首要问题，”毛泽东写道。斯隆同意，因为他担心对一方的偏袒会破坏管理构成中最重要的部分：对业绩的客观评估。
??毛泽东的目的则不同：他不希望别人太近，从而也离权力越近。所以做毛泽东的朋友比做他的敌人更 危险。一次一次的肃清。受疯狂监视的升职和降职。整套整套出台和撤销的奖励机制。有的贬职利大于弊。邓小平被贬到拖拉机厂的经历，也许帮他更好地理解了商 业，因而他重建了国家的经济，不过如此获得好处全在意料之外。
??然而，毛泽东人事策略的本意是“皆大欢喜大革命”……
??这种方式有它的道理。套近乎的同事可能垂涎你的工作，维持关系会分散你的注意力。毛泽东离弃了 朋友，甚至几位夫人和他的孩子，这么做看来似乎基于对保持投资和沉入成本的细算。之前的施恩得不到回报。根据张女士和哈利戴先生的叙述，一个救过毛泽东的 医生误判不忠后，被丢弃在监狱的地上活活等死。毛泽东让这件事发生了：反正到那时他还有别的医生。
??敌人，相反，是有用的。毛泽东经常把战场损失归于对手，让对手承受失败的痛苦。现在，经过一番艰难对抗牺牲在这条战术下的人们，他们的名字将出现在投资银行解雇人员名单上。老将胜出，或者说，抢了他们的工作。
??行动取代成绩
??毛泽东巴不得逃避乏味，让人不愉快，尤其是会让他受到批评的会议。这也许为他避免了麻烦。从上世纪50年代末的反右派运动，到大跃进，到60年代初以失败告终的农业和工业尝试，到60年代末的文化大革命，毛泽东从不缺乏计划。
??在毛泽东的指挥下，中国没有偏离航道，而是翻了船。策动力来自上层。政策不合理，执行无力，领 导误导，但似乎每次行动都能生成一股向心力，每个人都朝北京看，思考大步迈进（或避免被帝国主义践踏）。这和商业中的改制相同，改制牵扯越多越好。对于挣 扎中的执行官，这大概是唯一最重要的一课：如果做不对，就尽可能多做。做得越多，毁灭的那一天就来得越晚。从广处看：毛泽东最然有错，却能鼓舞人心。
??最终，当然，事实会摆在你面前。这有什么？我们知道每个人都有“最终”。